Kredietbank Limburg heeft (informatie)basis weer op orde

In 2017 constateerde toezichthouder Rijckheyt na een audit dat Kredietbank Limburg (KBL) met name onvoldoende scoorde volgens de Archief prestatie-indicatoren (KPI’s) van de VNG. ‘Het informatiebeheer was niet goed genoeg op orde. Samen met Doxis Informatiemanagers zijn we er met voortvarendheid in geslaagd in relatief korte tijd de zaak recht te zetten’, aldus Astrid Verblakt, die sinds ongeveer een jaar de rol van directielid en beleidssecretaris bij KBL vervult.

Kredietbank Limburg kent in hoofdlijnen een drietal belangrijke taken: sociale kredietverstrekking, inkomensbeheer en -ondersteuning en schuldenaanpak. Alle drie gaan ze gepaard met intensieve en uiterst gevoelige informatiestromen tussen meerdere betrokken partijen. Dat maakt het complexe materie voor wat betreft wie wat wel en wat niet mag inzien. Het is ook lastig als het gaat om koppelingen naar ketenpartners, afstemming van processen en informatievoorziening, zowel naar ketenpartners als intern en naar de betrokken klanten. Voeg daarbij een indrukwekkende reeks aan wetten en regels waaraan moet worden voldaan en de problematiek rondom informatiebeheer in dit specifieke domein is duidelijk. Zo gek is het dus ook weer niet wanneer een toezichthouder constateert dat er verbeteringen mogelijk zijn.

Bevestiging
Samen met Kevin Bisschops, adviseur informatievoorziening, en Wendy Schoenmakers, informatiebeheerder front office, vormt Verblakt het trio dat vertelt over het verloop van dit verbetertraject bij Kredietbank Limburg. ‘We wisten eigenlijk destijds al dat het informatiebeheer niet helemaal lekker liep’, begint Kevin Bisschops. ‘We waren toen echter niet direct bij machte om er adequaat op te anticiperen. Het informatiebeheer deden we er tot dan toe veelal bij. Dat was dan ook een belangrijke ‘bijdrage’ aan het probleem. De rapportage naar aanleiding van de audit van de toezichthouder, de archiefinspectie van Rijckheyt, was de feitelijke bevestiging daarvan. Het was ook meteen de directe aanleiding om het goed aan te pakken. Het was uiteraard niet zo dat er voorheen niets werd gedaan aan informatiebeheer, maar zoals hiervoor geschetst, het probleem - en de omgeving waarin een en ander zich afspeelt - is complex.’

Plan van Aanpak
Naar aanleiding van de bevindingen in het rapport werd nu wel direct actie ondernomen. ‘Wat we eerst hebben gedaan is een plan van aanpak schrijven. Daarin moest een duidelijke weergave komen van de eisen waaraan wij als organisatie moesten voldoen en waaraan een eventuele oplossing voor dit probleem moest voldoen’, aldus Bisschops.

Die eisen werden vastgelegd, net als de basis van het onderliggende probleem: het informatiebeheer was, kort gezegd, een beetje een ondergeschoven kindje. Er was dringend behoefte aan meer duidelijkheid, heldere richtlijnen over hoe om te gaan met informatie, -processen en -beheer en daarvoor moesten verantwoordelijkheden worden belegd. Daar bovenop moest een kwaliteitssysteem ervoor zorgen dat de controle op en naleving van het resultaat structureel zou zijn.’

Voor Astrid Verblakt was het een rijdende trein waar zij op stapte. Sinds een jaar werkt Verbakt bij KBL als directielid en beleidssecretaris. Zij constateerde : ‘De basis moest beter op orde. Dat betekent concreet: structurele aandacht voor informatiebeheer en alle zaken die daarmee samenhangen, van beveiliging tot vernietiging. We hebben het over zo’n 260.000 poststukken per jaar, waarvan veel nog op papier. Het zijn vaak de zwakkeren in de samenleving die een beroep doen op onze dienstverlening, daar dringt digitalisering een stuk langzamer door.’

Delen en communiceren
Uiteraard zijn er initiatieven om de afhandeling van cliëntendossiers zoveel mogelijk digitaal te maken, maar dat is niet zo eenvoudig. Wendy Schoenmakers ziet dat vooral het delen van informatie en het concreet samenwerken nog behoorlijk lastig is vanwege de complexiteit van de dossiers en de gevoeligheid van informatie: ‘We proberen samen met andere partijen toe te werken naar samenwerkingsplatformen die het eenvoudiger maken om dingen te delen en met elkaar te communiceren. Efficiency is belangrijk. We werken met gemeenschapsgeld ten slotte.’

Die problematiek van onder meer het delen van informatie werd onderkend, maar ook de manier waarop je met elkaar kunt samenwerken aan hetzelfde duidelijk maken aan medewerkers vormde een uitdaging. Bisschops concludeert: ‘Een adequate samenwerking is uiteraard gebaat bij effectieve informatiedeling. Los daarvan moesten we toewerken naar een situatie waarbij alle betrokkenen weten wat ze moeten doen, waarom dat zo is en hoe je het moet doen. Bewustzijn bij alle betrokkenen over het belang van informatie, -deling en -beheer is cruciaal voor het slagen van een dergelijke opdracht.’

Onbevooroordeeld
Verblakt: ‘Om daar een beetje gevoel bij te krijgen vragen we onze medewerkers om zichzelf regelmatig de vraag te stellen: zou je door je zelf geholpen willen worden? Kijk je wel onbevooroordeeld? Als je daaraan zelf al twijfelt, dan ben je op een hellend vlak. Een juiste informatievoorziening is vervolgens essentieel. Snelheid in handelen leidt tot minder stress. Niet alleen bij de cliënt, maar zeker ook bij alle medewerkers die betrokken zijn bij een dossier. Wat is fijner als je snel iemand van dienst kunt zijn en hem of haar niet onnodig hoeft te laten wachten en in onzekerheid te laten zitten? Medemenselijkheid en resultaatgericht werken horen ook tot onze kernwaarden.’

Wet- en regelgeving kunnen daarbij behoorlijk in de weg zitten. Bisschops: ‘Het moet gaan om de intentie, niet zo zeer om de letter van de wet, maar je hebt er wel mee te maken. Rechtmatigheid is een belangrijke drijfveer in onze omgeving. Dat wil ook weer niet zeggen dat niets kan. Er is zelfs vaak meer mogelijk is dan we denken. Rechtmatigheid kan prima hand in hand gaan met doelmatigheid.’

Heldere werkwijze
Wendy Schoenmakers: ‘Het begint bij de instroom en het vaststellen van de diagnose. In die fase vindt de eerste dossieropbouw al plaats en wordt een beeld geschetst van de (grootte van de) problemen van deze cliënt. Als we alle informatie op een rij hebben, komt de case manager met een advies voor een plan van aanpak en komt de volgende stap.’

Het schema (zie de figuur) is een voortvloeisel van de uniformering van de werkprocessen. Dat liep parallel aan het traject met Doxis Informatiemanagers. Verblakt: ‘Kwaliteit en optimalisering van processen zijn gebaat bij uniformering van die werkprocessen. Dat scheelt iedereen uiteindelijk veel (onnodig) werk en de kans op dubbel werk of fouten.’

Debureaucratiseren
Is het dossier volledig en goed ingericht? Kunnen de betrokkenen erbij? Kunnen onbevoegden er juist niet bij? Wordt voldaan wet- en regelgeving? Het zijn vragen die medewerkers bij KBL zich nu regelmatig stellen. Verblakt: ‘Die bewustwording bij organisatie en betrokkenen is een belangrijk deel van de toegevoegde waarde van Doxis geweest. Zij hebben ons geholpen om de basis op orde te krijgen en alle stakeholders bewust te maken van het belang van processen, informatie en de -kwaliteit, met de daaruit voortvloeiende dienstverlening. we streven ernaar de processen zoveel mogelijk te debureaucratiseren. Dat is van doorslaggevend belang geweest voor het succes van dit project.’

Zelfredzaamheid
Dat debureaucratiseren is ook belangrijk in het kader van zelfredzaamheid, ziet Bisschops: ‘We wilden niet bij elke hick-up weer naar Doxis toe moeten om ons te helpen. De  planmatige aanpak, vanaf het begin met ondersteuning van Doxis maar wel grotendeels zelfstandig, helpt ons om het ook in de toekomst zelf te kunnen blijven doen. Het blijft een proces van zelfreflectie, om vervolgens jezelf te blijven verbeteren. Doxis heeft ons de juiste inzichten gegeven.’ Het project heeft er ook toe geleid dat inmiddels twee fte structureel zijn toegewezen aan informatiebeheer. De toezichthouder is intensief betrokken geweest bij en geraadpleegd tijdens het hele traject, dus de verwachting is dat de status van Informatiebeheer bij KBL binnenkort zal worden opgewaardeerd naar voldoende.

Wat stond er te doen?
Naar aanleiding van de audit van toezichthouder Rijckheyt bij Kredietbank Limburg is een aantal aandachtspunten geconstateerd voor verbetering van het informatiebeheer. Het ging daarbij om het volgende:

  1. Een nieuwe Archiefverordening en bijbehorend Besluit Informatiebeheer die door het bestuur van de Gemeenschappelijke Regeling vastgesteld kunnen worden;
  2. Een mandaatregeling voor archiefzorg waarmee de taken rondom archiefzorg lager in de organisatie belegd kunnen worden;
  3. Een beschreven kwaliteitssysteem Informatiebeheer en ondersteuning bij de implementatie daarvan in de organisatie en het vaststellen door het bestuur;
  4. Een actueel overzicht van (analoge en digitale) archiefbescheiden, benodigde toepassingsapparatuur en bijbehorend beheersprotocol;
  5. Een metadatamodel conform Toepassingsprofiel Metagegevens Lokale Overheden (TMLO), en ondersteuning bij de inrichting daarvan;
  6. Een beleid voor duurzaamheid van digitale archiefbescheiden, bestandsformaten en gegevensdragers en ondersteuning bij de implementatie daarvan;
  7. Een conversie- en migratiebeleid;
  8. Een nulmeting op basis van RODIN op de totale digitale informatiehuishouding;
  9. Beheerprocedures (onder meer) voor selectie en vernietiging) voor analoge en digitale informatie;
  10. Een calamiteitenplan voor digitale en analoge archieven.

Doxis Informatiemanagers is in staat gebleken binnen afgesproken tijd en budget het gevraagde te leveren. ‘Daarbij is het zeker waard te vermelden dat Doxis prima anticipeerde op de gebeurtenissen’, aldus Astrid Verblakt. ‘Er werd gedaan wat was gevraagd, maar als er zich iets voordeed buiten de kaders om zeg maar, dan sprongen ze meteen bij. Dat is wel erg prettig werken.’